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「売上がいくらになれば黒字になるのか？」「値引きをしてでも大口注文を受けるべきか？」——経営者が日々直面するこうした悩みを、数字を使って論理的に解決するための強力なツールが「CVP分析」です。今回はその土台となるコストの分類と、真の儲けを示す「限界利益」について解説します。

ポイント① 決算書のP/Lでは「未来の利益」が予測できない

CVP分析の「CVP」とは、Cost（コスト・費用）、Volume（販売数量や売上高など）、Profit（利益）の頭文字をとったものです。この3つの関係を分析することで、「売上がこれだけ増えれば、利益はこれだけ増えるはずだ」という未来のシミュレーションが可能になります。

しかし、税務署や銀行に提出する一般的な決算書（制度会計のP/L）をそのまま使っても、このCVP分析は正しく行うことができません。なぜなら、決算書のP/Lは費用を「売上原価」と「販売費及び一般管理費」という「目的」に応じて分けているだけだからです。売上原価の中には「材料費（売上に比例して増える）」もあれば「工場の家賃や機械の減価償却費（売上がゼロでも発生する）」も混ざっています。売上の増減によってコストがどう動くかという「性質」で分けられていないため、未来の予測に使うことができないのです。

ポイント② コストを「変動費」と「固定費」に分ける（固変分解）

CVP分析を行うための絶対条件として、会社で発生するすべてのコストを「変動費」と「固定費」の2つに分類し直す作業が必要になります。これを「固変分解」と呼びます。

「一つひとつ変動費と固定費に分けるなんて難しそう」と身構える必要はありません。中小企業の実務においては、勘定科目の性格を見て「材料費は変動費、人件費や家賃は固定費」といった具合に一意的に決めてしまう「勘定科目法（中小企業庁方式など）」で十分役に立ちます。

ポイント③ 会社の本当の儲けを示す「限界利益」と「固定費の回収」

コストを変動費と固定費に分けたら、経営管理において最も重要な利益概念の登場です。それが「限界利益」です（管理会計の世界では「貢献利益」や「変動利益」と呼ばれることもあります）。

限界利益 ＝ 売上高 － 変動費

具体的な例で考えてみましょう。D社は新規事業としてキッチンカーでクレープを販売することにしました。

1個売れるたびに300円の限界利益が生まれますが、これはそのまま純粋な儲け（営業利益）になるわけではありません。売上があろうとなかろうと1日に必ず発生する「固定費15,000円」を全額回収して初めて黒字になるからです。

つまり、限界利益とは「重たい固定費を回収し、さらに利益を生み出すための原資」なのです。クレープがちょうど「50個」売れたとき、限界利益の合計が15,000円（300円×50個）となり、固定費を全額回収できます。ここが赤字と黒字の境界線（損益分岐点）です。そして51個目からは、限界利益300円がそのまま丸々営業利益として手元に残っていきます。

ポイント④ 限界利益は会社が生み出した「付加価値」である

限界利益は、見方を変えれば「付加価値」そのものです。外部から買ってきた材料（変動費）に、自社のノウハウやサービスという価値を上乗せして販売した結果が限界利益です。会社はこの稼ぎ出した限界利益（付加価値）の中から、従業員に給料（固定費）を払い、家賃（固定費）を払い、最後に残ったものが営業利益となります。

売上高に対する限界利益の割合を「限界利益率」と呼びます。先ほどのクレープであれば300円÷500円＝60%です。

利益を出したいと考えたとき、むやみに「売上を増やせ！」と号令をかけるだけでは不十分です。「販売価格を上げる」「材料費（変動費）を下げる」といった努力によって、この限界利益（付加価値）そのものを大きく稼ぐ視点を持たなければ、いくら売上が増えても忙しいだけで会社にお金は残らないのです。

まとめ

決算書上の「営業利益」という結果だけを見ていても、経営の次の一手は打てません。自社のコストを変動費と固定費に分け、「限界利益（売上高－変動費）」を把握すること。そして「自社の商品・サービスは、固定費の回収にどれだけ貢献しているか」という視点を持つことが、強い経営を作るための第一歩となります。

損益分岐点の求め方・目標利益から必要売上高を逆算する方法など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。