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CVP分析や差額収支分析を用いた「意思決定」について学んできました。今回は視点を少し変えて、決定した経営計画を組織全体で実行しコントロールするための強力なツールである「予算管理」の実践について解説します。

ポイント① 予算がないのは「ゴールのわからないマラソン」

「今年1年間でいくら売上を上げ、いくら費用を使い、結果としていくらの利益を出すのか」を具体的な数字の計画に落とし込んだものが「企業予算」です。

予算制度を持たない会社は、いわば「ゴールのわからないマラソン」に参加しているようなものです。目標とするゴール（予算）を計測・共有できなければ、日々の業務を正しい方向へ導くことはできません。予算は、経営における「PDCAサイクル（計画・実行・確認・対策）」の出発点（Plan）となる極めて重要な役割を担っています。

ポイント② 予算編成はトップと現場の「キャッチボール」

予算を作る際、「トップダウン式」と「ボトムアップ式」のどちらが良いかという議論がよく起こります。

優れた予算編成は、この両者の折衷案で行われます。経営トップが「経営戦略と全社的な目標利益」を提示し、それをもとに現場の各部門が具体的な予算案を作成する。そして、トップと現場が議論を重ねてすり合わせていくプロセスは「キャッチボール」と呼ばれ、日本の多くの優れた企業で実践されています。

ポイント③ 「月次予算」の正しい作り方と順序

予算作成において陥りがちな間違いが、「売上目標を先に決めて、そこから経費と利益を計算する」という方法です。正しくは、以下の順番で逆算して作ります。

経営の意志である「目標利益」を起点に、CVP分析を活用して月次予算を組み立てることで、数字の辻褄が合った論理的な予算が完成します。

ポイント④ 「差異分析」でズレの原因を突き止める

予算（Plan）が完成し、日々の業務（Do）がスタートしたら、毎月の月次決算で「予算と実績のズレ」を確認（Check）する必要があります。これが「差異分析」です。

たとえば、ある部品メーカーで主力製品の売上高が予算より「33万円」足りなかったとします。「売上が足りないぞ！営業は何をやっている！」と怒る前に、その原因を分析しなければなりません。売上高の差異は以下の2つに分解できます。

仮に、販売数量は予算を大きく上回っていたにもかかわらず、営業マンが値引きをしすぎたために「販売価格差異」が大幅なマイナスとなり、売上高全体が未達になっていたとします。この場合、対策（Act）として打つべき手は「もっと売れ！」とハッパをかけることではなく、「値引きの承認ルールを厳格化する」ことになります。差異分析は犯人探しのためではなく、「次にどんな有効な対策を打つべきか」を科学的に導き出すためのツールです。

ポイント⑤ 予算の罠——「ゲーミング」と人間の心理

予算管理を導入すると、必ずと言っていいほど直面する問題があります。それが「ゲーミング」です。

部門の責任者は、自分の評価を上げるため（あるいは怒られないため）に、予算編成のキャッチボールの段階で「売上予算はできるだけ低く、経費予算はできるだけ高く」見積もろうと画策します。「今年は市場環境が極めて厳しい」「競合が強力な新製品を出してくる」といった理由を並べ立てて、自分に有利な予算を獲得しようとする駆け引きが行われます。

予算管理のシステムがいかに精緻であっても、それを動かすのは人間です。数字で厳しく縛り上げるだけでなく、従業員が自ら目標に向かって挑戦したくなるような「動機づけ（モチベーション管理）」や、現場の参加を促す「参加的予算管理」がセットになって初めて、予算管理は真の力を発揮するのです。

まとめ

「予算管理」は、単なる数字の割り当てやノルマの強制ではありません。会社のビジョンを具体的な数字の計画（予算）に落とし込み、差異分析を通じて軌道修正を図る「PDCAサイクルの心臓部」です。CVP分析を用いた論理的な月次予算の作り方と、現場とのキャッチボール、人間心理に配慮した動機づけの3つが揃って初めて、予算管理は機能します。

セールスミックスの意思決定・事業撤退の判断基準など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。