お知らせ NEWS

全15回にわたってお届けした「経営分析実践［応用編］」をお読みいただき、誠にありがとうございました。本編では、限界利益・差額収支分析・予算管理・商品ラインの撤退判断といった、利益とキャッシュフローの構造を見極めるための手法を中心にお伝えしてきました。

しかし実は、企業の実務において資金繰りを悪化させるもう一つの大きな要因が存在します。それが「在庫・購買管理」の失敗です。今回は特別番外編として、社長が陥りやすい「まとめ買いの罠」と、会社のキャッシュを守るための「経済的発注数量」の具体的な算出方法について解説します。

ポイント① 社長を誘惑する「まとめ買い」の甘い罠

「社長、1万個まとめて発注してくれれば、単価を2割引にしますよ」——仕入先からのこうした提案は、中小企業の現場で頻繁に起こります。単価が下がれば1個あたりの限界利益が上がるため、つい「まとめ買い」に飛びついてしまいがちです。

また、まとめて発注することには確かなメリットもあります。材料や商品を仕入れる際には、発注担当者の人件費・通信費・検査費用といった手続きのコストがかかります。これを管理会計では「発注費用」と呼びます。1回あたりの発注量を増やして年間の発注回数を減らせば減らすほど、この発注費用の総額は劇的に減少していきます。「単価も下がるし、手間も省ける。だから大量にまとめて買うのが正解だ」と考えるのは、一見すると合理的に思えます。

ポイント② 見えないコスト「保管費用」の逆襲

しかし、まとめ買いをして大量の在庫を長期間倉庫に抱えると、目に見えないコストが静かに膨れ上がっていきます。これを「保管費用」と呼びます。倉庫のスペース代・保険料・商品の劣化や廃棄リスクなどがこれに該当しますが、管理会計において見落とされがちなのが「資金が在庫として長期間寝てしまうことによる資本コスト（金利）」です。

たとえば、100万円相当の材料をまとめ買いして倉庫に保管したとします。倉庫に置かれた材料からは、当然ですが利息は1円も生まれません。在庫とは、いわば「お金が商品という姿に形を変えて、倉庫の棚に眠っている状態」なのです。もしこの100万円を材料仕入に使わず、年利1％で運用していれば、1年後には1万円のキャッシュを生み出せたはずです。つまり、材料を大量に保管するということは、この1万円の「機会利得」を失っている（機会損失を発生させている）ことになります。借入金で仕入れた場合は、在庫が売れるまでの間、銀行に無駄な利息を払い続けることになり、キャッシュの流出はさらに深刻です。

1回あたりの発注量を増やせば増やすほど、平均在庫量は増え、この「保管費用（資本コスト）」は右肩上がりに増加していくのです。

ポイント③ トレードオフの着地点「経済的発注数量」を計算する

ここで2つのコストの動きを整理してみましょう。

この相反する2つのコストの合計額が最も低くなる「最適な発注量」を見極めるための理論が「経済的発注数量」です。その最適な発注量を導き出すための公式は以下の通りです。

ポイント④ 実際にシミュレーションしてみよう

ある食品製造業（N社）を例にシミュレーションしてみましょう。

まず「1ロットあたりの資本コスト」を計算します。購入原価30,000円に資本コスト率1％を掛けると300円になります。これを公式に当てはめます。

このケースでは「1回に400ロットずつ発注する」のが、発注費用と保管費用の合計を最も安く抑え、会社のキャッシュ流出を最小化できる最適な発注量という答えが出ます。年間6,000ロットが必要なので、発注回数は年間15回（＝6,000÷400）となります。

まとめ

「1ロットで買えば安い」という現場のどんぶり勘定を放置せず、発注の手間（発注費用）と在庫がもたらす資金の滞留（保管費用）を天秤にかけて、自社にとって適正な発注量を数学的に計算すること——これが、見えないキャッシュの流出を防ぐための重要な視点のひとつです。倉庫に大量の在庫が眠っているのを見かけたら、ぜひこの「経済的発注数量」と「見えない保管費用」の存在を思い出してください。

ちなみに、このテーマは本編と少し毛色が異なると判断し、番外編という形で掲載させていただきました。

次回は、経営戦略シリーズで解説した「NPV（正味現在価値法）」と並んで実務でよく使われる投資判断のツール、「内部利益率（IRR）」を取り上げます。「この機械の投資利回りは結局何％なのか？」という指標の使い方と、その弱点について解説します。引き続きご覧いただけますと幸いです。