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第2回 経営者のための経営戦略 ～「2％で借りた」は本当か？投資のハードルとなる「実質的な借入金利」を見抜く～
前回は、戦略会計の最大の武器である「DCF（ディスカウント・キャッシュフロー）法」について解説しました。将来得られる現金を「金利（利回り）」で割り引いて現在の価値に換算するという考え方です。 では、自社の投資プロジェクトを評価するための基準となる「金利」は、いったい何％に設定すればよいのでしょうか。大企業のファイナンス理論では「加重平均資本コスト（WACC）」という複雑な概念を使いますが、中小企業の現場にはもっとシンプルで強力な基準があります。それが「銀行の借入金利」です。今回はその「本当の金利」を見抜く方法を解説します。 ポイント① 投資の最低ハードルは「銀行借入金利」である 中小企業が設備投資や新規事業の資金を調達する際、その多くは銀行からの借り入れによって賄われます。仮に年利3％で借り入れた資金を使って設備投資を行った場合、その設備が3％以上の利回りを稼ぎ出してくれなければどうなるでしょうか。事業で稼いだキャッシュよりも銀行に支払う利息の方が大きくなり、正味のキャッシュフローはマイナスに転落してしまいます。 つまり、「銀行からの借入金利」こそが、その会社が投資において最低限超えなければならないハードル（資本コスト）となるのです。ただし、これはあくまで「最低限」のハードルです。新規事業のように結果の振れ幅が大きい投資ほど、そのリスクに見合う分を上乗せした利回りを目標にするのが実務的な考え方です。「この投資の利回りは、うちの借入金利を確実に上回っているか？」——経営者はこの問いをシビアな目でチェックしなければなりません。 ポイント② 注意点その1——「表面金利」だけで判断しない 「うちの借入金利は2％だから、投資のハードルも2％だな」と納得した社長、ちょっと待ってください。銀行が提示する借用書の「表面金利」をそのまま投資のハードルとして使ってはいけないケースがあります。それが「実質金利」の問題です。 ある製造業（M社）の事例でシミュレーションしてみましょう。M社の社長は生産能力拡大のために銀行から5,000万円の融資を受けました。表面金利は2％です。しかしこの融資は信用保証協会の保証付き融資であったため、保証料が年率0.8％別途発生しました。 信用保証付き融資とは、信用保証協会が融資の保証を行うことで中小企業が借り入れやすくなる制度です。しかし、保証料は表面金利とは別に発生するコストであるため、実質的な借入コストは表面金利よりも高くなります。この場合、M社の「本当の金利」は何％になるでしょうか。 実際に支払うコスト 利息（5,000万円 × 2％）＋ 保証料（5,000万円 × 0.8％）＝ 140万円 実質金利 140万円 ÷ 5,000万円 ＝ 2.8％ 社長は表面上「2％」で借りたつもりが、保証料を含めると実質「2.8％」のコストを負担していることになります。「2％の利回りが出れば十分だ」と甘く見て投資を決断してしまうと、この0.8％のコスト差がボディブローのように資金繰りを圧迫することになるのです。 ポイント③ 注意点その2——「節税効果」が金利を押し下げる 「実質金利を計算したら投資のハードルが上がってしまった……」と落胆するのは早計です。ここで、もう一つの重要な要素「税金」が絡んできます。実は法人税の存在が、実質的な借入金利を押し下げてくれるのです。 会社が銀行に支払う「支払利息」や信用保証協会に支払う「保証料」は、損益計算書上では費用として計上されます。費用が増えれば税引き前利益が減り、結果として法人税が安くなります。借金をしてコストを払うことで税金が安くなる——これを「節税効果（タックス・シールド）」と呼びます。 M社の実効税率が30％だったとします（わかりやすくするため30％とします）。利息・保証料が費用になることで、その負担分の30％が税金として「戻ってくる」のと同じ効果が得られます。なお、この節税効果は、会社が黒字で法人税を納めている場合に得られるものです。赤字の会社や、繰越欠損金があって法人税がかからない会社では、効果が出ないか、先送りになります。投資のハードルとなる実質的な金利は、実質金利からこの節税効果分を差し引いた「税引後実質金利」で計算しなければなりません。 税引後実質金利 実質金利 2.8％ × （1 － 実効税率 30％） ＝ 1.96％ 保証料によって「2.8％」に跳ね上がっていた投資のハードルが、節税効果を加味することで最終的に「1.96％」まで下がりました。DCF法で未来のキャッシュを現在価値に割り引く際には、この「税引後実質金利」が、割引率を考える出発点となるのです。 まとめ 「うちの投資ハードルは何％か？」という問いに対して、経営者は借用書の表面金利を鵜呑みにしてはいけません。信用保証料による実質金利の上昇、そして利息・保証料による節税効果——この2つの要素を計算に組み込んで初めて、正しい「割引率」の土台が導き出せます。 減価償却費が生み出すタックス・シールドの仕組み・NPVによる設備投資の判断基準など、戦略会計を実践するための具体的な手法について、今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第1回 経営者のための経営戦略 ～「今日の100万円」と「2年後の100万円」は価値が違う～
前シリーズ（全15回）では、目標売上の決め方や日々の予算管理から始まり、「自製か外注か」「セールスミックス（どの商品を優先して売るか）」といった、さまざまな意思決定について学んできました。これらはすべて「いかにして向こう1年以内の短期的な利益を最大化するか」というテーマに基づいており、管理会計の世界では「業務的意思決定（戦術会計）」と呼ばれます。 今回からスタートする新シリーズでは、その「戦術」からさらに視座を高くし、「5年・10年先を見据えた中長期の投資判断」、すなわち「戦略的意思決定（戦略会計）」の世界へと踏み込みます。数百万・数千万円もする機械や設備を購入すべきか。銀行から借りるべきか、それともリースにすべきか——こうした「大きな決断」を、社長の勘や度胸ではなく、数字の裏付けをもって論理的に下すための思考法をお伝えします。 ポイント① 虫眼鏡で手元を見る「戦術」、望遠鏡で未来を見る「戦略」 CVP分析や限界利益を用いたこれまでの戦術会計は、例えるなら「虫眼鏡で手元の地図の細部をじっくり観察する」ようなものでした。数か月から1年以内という短期間を前提とするため、状況の変化が少ない「静態的な分析」と言えます。 しかし、今回から学ぶ戦略会計は違います。手元の地図から目を上げ、望遠鏡を使って「数年先にたどり着くべき大陸を捉える」ようなものです。3年・5年・10年といった長期のプロジェクトを対象とするため、絶えず変化する「動態的な分析」が求められます。そして、1年を超える長期間を扱うがゆえに、絶対に無視できない概念が新たに登場します。それが「時間概念（金利）」です。 ポイント② どちらを選ぶか——「今すぐ100万円」か「2年後に110万円」か？ 時間が経てば、お金の価値は変わります。今日手元にある100万円と、明日もらえる100万円は、厳密には「利息の分だけ違う価値」を持っています。この判断の基準となるのが「利回り」です。 ここで、社長の計数感覚を試す簡単なクイズを出しましょう。あなたの会社は余った資金を年利3％で運用できる（あるいは銀行から年利3％で借りている）とします。ある取引先から以下の2つの提案を受けました。どちらを選びますか？ A案 今すぐ現金100万円をもらう B案 2年待って、現金110万円をもらう 「2年も待たされるのは嫌だ」という感情論はひとまず脇に置いてください。A案を選んで今すぐ100万円を受け取り、年利3％で2年間複利運用するとどうなるでしょうか。 1年後 100万円 × 1.03 ＝ 103万円 2年後 103万円 × 1.03 ＝ 約106万円（106.09万円） 今100万円をもらって運用しても、2年後には約106万円にしかなりません。それならば、2年後に110万円もらえるB案の方が有利と論理的に判断できます。 ポイント③ 「未来のキャッシュ」を「今の価値」に引き直す 上記のクイズは「今の100万円を未来の価値に換算する」アプローチでした。しかし、実際に設備投資を判断する際には、これと全く逆のアプローチを使います。つまり、「将来手に入るお金は、現時点でいくらの価値があるのか？」を計算するのです。これを「現在価値」と呼びます。 将来手に入るお金から金利の分を差し引いて今の価値を計算すること——これを「割り引く」と表現します。この、未来のキャッシュを利子率で割り引いて現在価値を算出する「DCF（ディスカウント・キャッシュフロー）法」が、戦略会計における中心的な思考ツールとなります。ただしその精度は、将来キャッシュフローの予測と割引率の設定に大きく依存します。 ポイント④ 乳牛の価値に学ぶ「会社の価値」 「将来のお金を現在の価値に割り引く」という考え方は、会社そのものの価値（企業価値）を測る際にも使われます。わかりやすい例え話で考えてみましょう。 ここに、1頭の立派な乳牛がいます。この乳牛の「価値」はいくらでしょうか？ 今すぐ食肉加工業者に売却すれば50万円になるかもしれません。しかし、牧場で大切に育て、毎日ミルクを搾って売り続ければ、向こう5年間で合計300万円のキャッシュを稼ぎ出してくれるかもしれません。この300万円を現在価値に割り引いた金額が、今すぐ売却した場合の50万円を上回るなら、乳牛は売らずに育て続けるほうが価値があると判断できます。 会社もこれと全く同じです。今ある資産をバラ売りした価値ではなく、「会社が将来稼ぎ出すキャッシュフローの現在価値の総和」こそが、企業価値（事業価値）となるのです。 ポイント⑤ 価値の基準は「利益」ではなく「キャッシュ」 新シリーズを通じて忘れてはならない大原則があります。戦略会計において最も重視する価値基準は「利益」ではなく「キャッシュフロー（現金の出入り）」だということです。 新しい機械を買えば、決算書上は「減価償却費」が計上されて利益が減ります。しかし減価償却費は「お金が出ていかない費用（非資金費用）」です。数年がかりの設備投資プロジェクトを評価するにあたって、会計上の利益に一喜一憂してはいけません。実際に会社から出ていく現金（投資額）と、将来入ってくる現金（回収額）の現在価値を比較し、最終的に手元のキャッシュが増えるかどうかを判断の軸に置くこと——それが戦略会計の出発点です。 まとめ 「今日の100万円」と「未来の100万円」は、金利という時間価値が存在する以上、決して同じ価値ではありません。設備投資という「未来の儲けを期待して今お金を支払う」決断を下すためには、未来に生み出されるキャッシュを「現在価値」に割り引いて評価するDCF法の思考法が不可欠です。 銀行借入の金利と資本コストの考え方・減価償却が生み出すタックス・シールド・NPVによる投資判断など、戦略会計を実践するための具体的な手法について、今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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最終回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～商品ラインの撤退判断とキャッシュフロー分岐点——数字で見極める「引き際」～
これまでは「いかに利益を最大化するか」という「攻め」の意思決定を中心に解説してきましたが、最後は経営者にとって最も重く、かつ最も重要な「守り」の意思決定である「商品ラインの撤退判断」を取り上げます。 新しい商品を立ち上げることよりも、今ある商品を「いつやめるか」を決断することの方がはるかに困難です。長年続けてきた商品への愛着や販売担当者への温情といった「感情論」に流されず、経営の土台であるキャッシュを守るための「引き際」を、数字を使って論理的に見極める方法を解説します。 ポイント① 営業赤字＝即撤退、ではない？ 老舗のアパレルメーカー（T社）では、複数の商品ラインを展開していますが、数年前から手がけている「高級レディースコレクション（秋冬ライン）」が競合の激化により業績低迷していました。今期の同ラインの業績予測は以下の通りです。 売上高 4,000万円 変動費（材料費・縫製外注費など） 2,000万円 限界利益 2,000万円（限界利益率50%） 固定費 3,000万円 営業利益 ▲1,000万円（赤字） この数字を見たT社の社長は厳しい表情で宣告しました。「高級レディースコレクションは今期も1,000万円の営業赤字だ。このままでは会社全体のお荷物になる。残念だが、今月末でこの商品ラインからは完全に撤退しよう」 さて、この「赤字だから即撤退する」という判断は正しいでしょうか。管理会計の視点からは「ちょっと待った！」とストップがかかります。 ポイント② 商品ライン撤退の判断基準——限界利益がプラスかどうか 商品ラインを撤退すべきかどうかの最初のチェックポイントは、「営業利益が赤字かどうか」ではなく、「限界利益（売上高－変動費）がプラスかどうか」です。 T社の高級レディースコレクションは1,000万円の営業赤字を出してはいますが、限界利益は「＋2,000万円」です。これは「変動費の支払いを済ませた上で、まだ2,000万円分の固定費を回収する力（付加価値）を残している」ということを意味します。今すぐ撤退してしまうと、この2,000万円の限界利益を丸々失い、かえって赤字の傷口を広げてしまいます。 逆に言えば、「限界利益がゼロ（またはマイナス）」になった時は、その商品ラインを続ける意味が完全に失われた状態です。限界利益がマイナスになれば、商品を作って売れば売るほど変動費の分だけ会社のキャッシュが流出していきます。売上高が変動費を下回る状態では、販売すればするほど損をする構造になっているため、その商品ラインの中止を真剣に検討すべきラインと言えます。ただし、撤退の判断はそこまで待つ必要はありません。限界利益がプラスであっても撤退すべき「本当の引き際」があることを、このあとのポイント③〜⑤で解説します。 ポイント③ 企業が倒産する最低ラインは「キャッシュ」にある T社の高級レディースコレクションは限界利益がプラスですから、即中止すべき段階には達していません。では、いつまでこの赤字商品ラインを続けていいのでしょうか。それを教えてくれるのが「キャッシュフロー分岐点」です。 そもそも、損益計算書の黒字・赤字は企業がつぶれるかどうかに直接関係しません。企業がつぶれるかどうかの最低ラインを示す情報は、財務諸表ではなく「キャッシュ（資金）」にあります。99円で仕入れて100円で販売する商売を続けていけばキャッシュが蓄積されていきますが、101円で仕入れて100円で販売する商売は、自分の貯蓄を取り崩すか外部から調達しない限り続けることができません。企業活動の最低ラインは、まさにこのキャッシュの増減にあるのです。 ポイント④ 減価償却費が生む、利益とキャッシュのズレ T社の高級レディースコレクションの「固定費3,000万円」の中身を分解してみましょう。 キャッシュが出ていく固定費（専用設備のリース料・担当スタッフの給与など） 1,500万円 キャッシュが出ていかない固定費（設備の減価償却費など） 1,500万円 固定費合計 3,000万円 ここが最大のポイントです。会計上の費用である「減価償却費」はキャッシュの流出を伴いません。利益を計算する上では費用として差し引かれますが、実際の現金は手元に残っているのです。 ポイント⑤ 本当の引き際「キャッシュフロー分岐点」を見極める T社の高級レディースコレクションの「本当のキャッシュの増減」を計算し直してみましょう。 稼ぎ出すキャッシュ（限界利益） ＋2,000万円 出ていくキャッシュ（現金を伴う固定費） －1,500万円 正味のキャッシュフロー ＋500万円 損益計算書上は「1,000万円の赤字」に見えていた高級レディースコレクションですが、キャッシュフローの観点で見ると「会社に500万円の現金を運び込んでくれている」のです。キャッシュが増えている以上、「赤字だから今月末で撤退」という判断は早計です。設備の売却などで撤退時にまとまった現金が得られる場合を除き、当面はこの商品ラインを存続させてキャッシュを稼がせ続けるほうが有利です。 しかし、今後さらに売上が落ち込み、限界利益が1,500万円を下回る事態になれば、ついに「稼ぎ出すキャッシュ」よりも「出ていくキャッシュ」が上回り、正味キャッシュフローがマイナスに転落します。この「正味キャッシュフローがゼロになる売上高」こそが「キャッシュフロー分岐点」です（T社の場合、限界利益率50%なので売上高3,000万円）。ここを下回った商品ラインは、続けるほど会社全体の資金繰りを圧迫するため、撤退を真剣に検討すべき段階です。実際に撤退するかどうかは、リースの解約違約金や従業員の配置転換・退職金など撤退そのものにかかる費用も含め、事業を続けた場合と撤退した場合の将来のキャッシュフローを比べて最終判断します。 ポイント⑥ 巨大企業が数千億円の赤字でも倒産しない理由 上場企業などの巨大メーカーが、時に数千億円という巨額の赤字を出しながらもすぐには倒産しない理由も、この理論で説明できます。巨大メーカーは過去の莫大な設備投資による「非キャッシュ固定費（減価償却費）」を大量に抱えています。そのため、損益分岐点を大きく下回って大赤字になっていても、手元の現金が回らなくなる「キャッシュフロー分岐点」はさらにずっと下方に位置しているのです。 しかし、明確な経営戦略もないままキャッシュフロー分岐点すら下回ってしまえば、いずれ資金繰りに行き詰まることは明白です。 ポイント⑦ 撤退は敗北ではない。次なる成長への布石である 「キャッシュフロー分岐点を下回った。だから撤退する」——この数字に基づいた決断こそが、経営トップにしかできない重要な仕事のひとつです。 撤退は決して敗北ではありません。無駄なキャッシュの流出を食い止め、そこで解放された経営資源を自社の強みを活かせる新たな商品・事業へと再投資するための、前向きな決断です。数字という客観的な基準を社内で共有しておくことで、経営者は不毛な感情論に振り回されることなく、迅速に次の一手を打つことができます。 まとめ——全15回の連載を終えて 全15回にわたり、過去の業績を測る財務分析から、未来の意思決定を導くCVP分析・差額収支分析、そして予算管理と商品ラインの撤退判断までをお伝えしてきました。 決算書は、税務署や銀行に提出するためだけの「過去の記録」ではありません。固定費と変動費を見極め、キャッシュフローの動きに目を向けることで、決算書は現在地を示すだけでなく、未来のビジネスをデザインし、荒波を乗り越えるための確かな土台となります。本連載でお伝えした管理会計の知識が、皆様の力強い経営判断の一助となれば幸いです。 最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。 ※本記事は掲載時点の法令・会計基準に基づいて作成しています。その後の改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の会計・税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。 【参考文献】本連載の執筆にあたり、以下の書籍を参考にさせていただきました。 『［決定版］ほんとうにわかる管理会計＆戦略会計』（高田直芳 著／PHP研究所） 『世界のプロが学ぶ会計の教科書 資産負債アプローチで使える知識を身につける』（吉成英紀 著／日本経済新聞出版） 『この1冊ですべてわかる 会計の基本』（岩谷誠治 著／日本実業出版社） 『この1冊ですべてわかる 管理会計の基本』（千賀秀信 著／日本実業出版社） 『管理会計 第七版』（櫻井通晴 著／同文舘出版） 『財務会計講義 第25版』（桜井久勝 著／中央経済社）
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第14回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～セールスミックスの意思決定——制約条件下で利益を最大化する「攻め」の決断～
これまで学んできたCVP分析（限界利益の考え方）の総決算として、今回は「複数の自社製品のうち、どれを優先して生産・販売すれば、会社全体の利益が最大化するのか？」という「セールスミックス（プロダクト・ミックス）の意思決定」について解説します。 ポイント① 「利益率の高い商品を優先して売れ！」は正しいか？ 中堅の印刷会社（K社）の経営会議での出来事です。K社では、自社の印刷機を使って2種類の印刷物を受注・製造しています。それぞれの1件あたりの価格とコスト構造は以下の通りでした。 製品A（高級カタログ印刷） 製品B（チラシ・フライヤー印刷） 販売価格（1ロットあたり） 1,000,000円 800,000円 変動費（1ロットあたり） 500,000円 600,000円 限界利益（1ロットあたり） 500,000円 200,000円 限界利益率 50% 25% K社の社長は、営業部長と工場長にこうゲキを飛ばしました。「うちの稼ぎ頭は、1ロット（1,000部単位）受注すれば50万円も限界利益が出て、利益率も50%と圧倒的に高い『製品A』だ。利益率の低い製品Bはそこそこにして、これからは全社を挙げて製品Aを優先的に受注して作れ！」 さて、この社長の判断は「経営として当然の指示だ」と思われるでしょうか？ ポイント② ビジネスに潜む「ボトルネック（制約条件）」を見逃すな 結論から言えば、社長のこの指示は会社に大きな「機会損失（儲けそこない）」をもたらしかねない判断です。 もし工場に無限の生産能力があり、市場にも無限の需要があるのなら、「1件あたりの限界利益」や「限界利益率」が高い製品Aを優先して作るのが正解です。しかし、現実のビジネスには必ず「これ以上はどうにもならない」という「制約条件（ボトルネック）」が存在します。 K社の印刷物は、特殊な高精度印刷機を使って製造されますが、工場内の印刷機5台合計で年間20,000時間（1台あたり年間4,000時間）しか稼働できないという制約条件がありました。さらに、1ロットの印刷物を製造するために必要な機械の作業時間は以下の通りです。 製品Aの製造に必要な時間（1ロットあたり） 10時間 製品Bの製造に必要な時間（1ロットあたり） 2時間 ポイント③ 直感と逆の結果に——「制約条件1単位あたり」の限界利益 視点を変えて、「制約条件（機械の稼働時間）1時間あたり、いくらの限界利益を稼ぎ出しているか」を計算してみましょう。 製品A 製品B 1ロットあたりの限界利益 500,000円 200,000円 製造に必要な時間 10時間 2時間 1時間あたりの限界利益 50,000円 100,000円 製品Aは1ロットあたりの利益額こそ大きいものの、作るのに時間がかかりすぎます。逆に製品Bは1ロットあたりの利益は少ないですが、短い時間で次々と生産できます。結果として「機械を1時間動かしたときに会社に入ってくる限界利益」は、利益率の低い製品Bの方が2倍多いのです。 年間20,000時間をそれぞれの製品に全振りした場合の限界利益総額を比較すると、その差は歴然です。 製品Aを優先した場合 2,000ロット生産 × 500,000円 ＝ 10億円 製品Bを優先した場合 10,000ロット生産 × 200,000円 ＝ 20億円 社長は「利益率の高いAを売れ」と指示しましたが、制約条件の下で真に会社の利益を最大化させる正解は、「Aの受注を絞ってでも、製品Bを全力で作って売る」ことだったのです。 ただし、これは製品Bに年間10,000ロット以上の需要がある場合の話です。製品Bの需要に上限があるなら、まず製品Bを需要いっぱいまで生産し、残った稼働時間で製品Aを生産するのが、限界利益を最大にする組み合わせになります。 ポイント④ 制約条件の種類によって「使うべき指標」は変わる 「機械の稼働時間」が制約となっているケースをご紹介しましたが、ビジネスの制約条件はそれだけではありません。制約条件が何であるかによって、経営者が使うべき判断指標は明確に変わります。 消費者の購買金額（予算）に限界がある場合 売上高に対する利益の割合である「限界利益率」が高い製品を優先する 消費者の購買数量や自社の生産数量に限界がある場合 「1個あたりの限界利益の額」が大きい製品を優先する 機械の稼働時間や労働時間に限界がある場合 「時間単位あたりの限界利益の額」が最も大きい製品を優先する 制約条件がない場合（理論上） 「限界利益の額」全体を最大化することを考える 経営者は「とにかく利益率の高いものを売れ！」と一律に指示するのではなく、「いま、自社のビジネスにおいて最も深刻な制約条件（ボトルネック）は何か？」を見極め、それに合わせた適切な指標を選択しなければなりません。 ポイント⑤ ボトルネックを解消し、全体最適を目指す 製品Bの生産に集中し、年間20,000時間の稼働時間を使い切ってしまった場合、それ以上売上を伸ばすことはできないのでしょうか。ここで登場するのが「外注」や「設備投資」の視点です。 製品Bの需要がまだ市場にあるのなら、ボトルネックとなっている「印刷機の稼働時間」を解消するために、新たな機械を購入したり一部の工程を外部業者に外注したりして、制約条件そのものを突破（生産能力の拡張）することを検討すべきです。「制約条件を見極めて利益を最大化するパズルを解くこと」と「制約条件そのものを投資によって解消すること」——この両輪を回すことが企業の力強い成長につながります。 まとめ 「限られた経営資源を使って、どの製品を優先して売るか」というセールスミックスの意思決定においては、表面的な「利益率」や「1件あたりの利益額」だけで判断してはいけません。自社の最大のボトルネック（制約条件）が何かを正しく見極め、その制約条件のもとで最も効率よく限界利益を稼ぎ出す指標を選択することが、利益最大化への有効なアプローチです。 事業撤退の判断基準など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第13回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～「予算管理」の実践：月次予算の作り方と「差異分析」の活用～
CVP分析や差額収支分析を用いた「意思決定」について学んできました。今回は視点を少し変えて、決定した経営計画を組織全体で実行しコントロールするための強力なツールである「予算管理」の実践について解説します。 ポイント① 予算がないのは「ゴールのわからないマラソン」 「今年1年間でいくら売上を上げ、いくら費用を使い、結果としていくらの利益を出すのか」を具体的な数字の計画に落とし込んだものが「企業予算」です。 予算制度を持たない会社は、いわば「ゴールのわからないマラソン」に参加しているようなものです。目標とするゴール（予算）を計測・共有できなければ、日々の業務を正しい方向へ導くことはできません。予算は、経営における「PDCAサイクル（計画・実行・確認・対策）」の出発点（Plan）となる極めて重要な役割を担っています。 ポイント② 予算編成はトップと現場の「キャッチボール」 予算を作る際、「トップダウン式」と「ボトムアップ式」のどちらが良いかという議論がよく起こります。 トップダウン式 社長が一方的に目標を押しつける形。現場の不満が高まり、予算が無視される傾向がある。 ボトムアップ式 現場の各部門に作らせた予算をただ足し合わせる形。達成しやすい低い目標になりがちで、全社的な経営方針と矛盾しやすい。 優れた予算編成は、この両者の折衷案で行われます。経営トップが「経営戦略と全社的な目標利益」を提示し、それをもとに現場の各部門が具体的な予算案を作成する。そして、トップと現場が議論を重ねてすり合わせていくプロセスは「キャッチボール」と呼ばれ、日本の多くの優れた企業で実践されています。 ポイント③ 「月次予算」の正しい作り方と順序 予算作成において陥りがちな間違いが、「売上目標を先に決めて、そこから経費と利益を計算する」という方法です。正しくは、以下の順番で逆算して作ります。 ① 目標利益の決定 借入金の返済や設備投資に必要な「絶対に稼ぐべき目標利益」をトップダウンで決める（返済額から決める場合は、減価償却費と税金を考慮して計算します。第10回参照） ② 限界利益率の予測 販売計画をもとに、自社の商品・サービスが平均してどれくらいの限界利益率を稼げるかを予測する ③ 固定費予算の見積り 人件費・家賃・広告費など、毎月発生する固定費の予算を見積もる ④ 必要売上高の逆算 （固定費予算＋目標利益）÷ 限界利益率 ＝ 必要売上高 ⑤ 変動費予算の決定 必要売上高から逆算して、仕入や材料費などの変動費予算を決定する 経営の意志である「目標利益」を起点に、CVP分析を活用して月次予算を組み立てることで、数字の辻褄が合った論理的な予算が完成します。 ポイント④ 「差異分析」でズレの原因を突き止める 予算（Plan）が完成し、日々の業務（Do）がスタートしたら、毎月の月次決算で「予算と実績のズレ」を確認（Check）する必要があります。これが「差異分析」です。 たとえば、ある部品メーカーで主力製品の売上高が予算より「33万円」足りなかったとします。「売上が足りないぞ！営業は何をやっている！」と怒る前に、その原因を分析しなければなりません。売上高の差異は以下の2つに分解できます。 販売価格差異 予定より安く売ってしまった（あるいは高く売れた）ことによるズレ 販売数量差異 予定より売れた個数が少なかった（あるいは多かった）ことによるズレ 仮に、販売数量は予算を大きく上回っていたにもかかわらず、営業マンが値引きをしすぎたために「販売価格差異」が大幅なマイナスとなり、売上高全体が未達になっていたとします。この場合、対策（Act）として打つべき手は「もっと売れ！」とハッパをかけることではなく、「値引きの承認ルールを厳格化する」ことになります。差異分析は犯人探しのためではなく、「次にどんな有効な対策を打つべきか」を科学的に導き出すためのツールです。 ポイント⑤ 予算の落とし穴——「ゲーミング」と人間の心理 予算管理を導入すると、必ずと言っていいほど直面する問題があります。それが「ゲーミング」です。 部門の責任者は、自分の評価を上げるため（あるいは怒られないため）に、予算編成のキャッチボールの段階で「売上予算はできるだけ低く、経費予算はできるだけ高く」見積もろうと画策します。「今年は市場環境が極めて厳しい」「競合が強力な新製品を出してくる」といった理由を並べ立てて、自分に有利な予算を獲得しようとする駆け引きが行われます。 予算管理のシステムがいかに精緻であっても、それを動かすのは人間です。数字で厳しく縛り上げるだけでなく、従業員が自ら目標に向かって挑戦したくなるような「動機づけ（モチベーション管理）」や、現場の参加を促す「参加的予算管理」がセットになって初めて、予算管理は本来の力を発揮するのです。 まとめ 「予算管理」は、単なる数字の割り当てやノルマの強制ではありません。会社のビジョンを具体的な数字の計画（予算）に落とし込み、差異分析を通じて軌道修正を図る「PDCAサイクルの心臓部」です。CVP分析を用いた論理的な月次予算の作り方と、現場とのキャッチボール、人間心理に配慮した動機づけの3つが揃って初めて、予算管理は機能します。 セールスミックスの意思決定・事業撤退の判断基準など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第12回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～「自製か外注か」の意思決定と「埋没原価」の考え方～
前回は、大口の割引注文を受けるべきかどうかについて、固定費を除外して考える「差額収支分析」を使って判断する方法をお伝えしました。今回はその応用編として、「部品やサービスを自社で作るべきか、それとも外部業者に委託（外注）すべきか」という意思決定について解説します。ここにも、経営者の判断を誤らせやすい「埋没原価（サンクコスト）」という落とし穴が潜んでいます。 ポイント① 外注費の方が安い！ すぐに切り替えるべき？ 中堅の食品加工メーカー（H社）の製造会議での出来事です。H社では、自社製品に使用する「専用充填ノズル」を自社工場で製造（自製）しています。経理部が計算した、専用充填ノズル1個あたりの自製コストは以下の通りでした。 変動費（材料費・パートの賃金など） 2,000円 固定費（工場の家賃・機械の減価償却費の割り当て分） 1,500円 総コスト（自製単価） 3,500円 そんな中、購買部の担当者が外部の部品メーカーから魅力的な提案を持ち込んできました。「社長、同じ品質の専用充填ノズルを外部業者なら『1個3,200円』で納品してくれるそうです！」 これを聞いた社長は乗り気になりました。「ウチで作ると3,500円かかるのに、外注すれば3,200円で済むのか。1個あたり300円のコストダウンになるぞ。よし、来月から自社製造をやめて、すべて外注に切り替えよう！」 さて、社長のこの判断は正しいでしょうか。 ポイント② 過去の投資に引きずられるな——「埋没原価」とは 結論から言うと、このまま外注に切り替えると、H社はコストダウンどころか逆に大きく損をしてしまいます。 社長は「自製総コスト3,500円」と「外注費3,200円」を単純に比較してしまいました。しかし、意思決定の際には総コストの中に含まれる「固定費」の存在に注意しなければなりません。 専用充填ノズルを外注に切り替えて自社製造をやめたとしても、工場全体の家賃や、すでに購入してしまった機械の減価償却費といった固定費（1個あたり1,500円分）が、明日から急にゼロになるわけではありません。自社で作ろうが外注しようが、会社として支払い続けなければならないのです。 このうち、すでに購入してしまった機械の代金のように、過去に支出済みで取り戻せないコストを、管理会計の世界では「埋没原価（サンクコスト）」と呼びます。また、工場の家賃のように、これから先も支払い続けるものの、どちらの選択肢を選んでも金額が変わらないコストを「回避不能原価」と呼びます。意思決定において、こうした「選択によって変わらないコスト」を判断材料に入れてしまうと、正しい比較ができなくなります。 ポイント③ 差額収支分析で正しく判断する 前回の「差額収支分析」を使って、外注に切り替えた場合の「キャッシュの増減（差額）」だけを正しくシミュレーションしてみましょう。 A案：外注に切り替える B案：自製を続ける 差額（A－B） 外注費の発生 －3,200円 0円 －3,200円 材料費などの変動費 0円 －2,000円 ＋2,000円 固定費の変化（埋没原価・回避不能原価） 変わらず 変わらず 0円 キャッシュへの影響 －1,200円（外注の方が損） 外注に切り替えることで節約できるのは変動費の2,000円だけです。そのために3,200円の外注費を払うのですから、差し引きすると「1個あたり1,200円も会社のキャッシュが余計に出ていく」という全く逆の事実が浮かび上がります。表面的な総コストの数字だけで判断せず、埋没原価や回避不能原価を除外して「差額」だけを見ることで、「現在の状況では自社で作り続けた方が得である」という正しい判断を下すことができます。 ポイント④ 「回避できる固定費」がある場合は要注意 ただし、例外もあります。もし専用充填ノズルを自製するため「だけ」に、専用の製造機械を月額50万円でリース契約していたとしたらどうでしょうか。外注に切り替えるのと同時にこのリース契約を即座に解約できるのであれば、この月額50万円は埋没原価ではなく「外注化によって削減できるコスト（回避可能原価）」として、差額収支分析のプラス要因に含めて計算しなければなりません。 固定費だからといってすべてが判断から除外できるわけではなく、「その意思決定によって本当に増減するキャッシュはどれか」を見極めることが重要です。 ポイント⑤ 戦略的アウトソーシングと「コア・コンピタンス」 ここまでは数字（コスト）の面からお話ししましたが、経営者の意思決定は数字だけで終わってはいけません。 仮に、数字のシミュレーションで「外注の方が圧倒的に安い」という結果が出たとしても、その部品が自社の競争力の源泉である「コア・コンピタンス（他社には真似できない中核的な強み）」であるならば、安易にアウトソーシングしてはいけません。自社の強みを外部に依存してしまうと、社内に技術やノウハウが蓄積されなくなり、将来的に大きな痛手を負うリスクがあるからです。 逆に、他社と差別化にならない汎用的な部品や作業であれば、コストダウンのために積極的にアウトソーシングを活用すべきです。そして、外注化によって浮いた社内のリソースを自社の強みである製品開発など、より付加価値の高い活動に集中させる——これが単なるコスト削減を超えた「戦略的アウトソーシング」の本来の姿です。 まとめ 「自製か外注か」を迷ったときは、自製コストの中に意思決定とは無関係な「埋没原価」や「回避不能原価」が含まれていないかを必ずチェックし、未来のキャッシュの動き（差額）だけで損得を計算しましょう。そして、コストの損得だけでなく、自社の「コア・コンピタンス」を守り育てるという長期的な戦略視点を持つことが、強い企業を作るための条件です。 予算管理と差異分析・セールスミックスの意思決定・事業撤退の判断基準など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第11回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～大口の割引注文は受けるべきか？「差額収支分析」と「機会利得」～
CVP分析では「限界利益」の重要性や目標利益から売上高を逆算する方法をお伝えしてきました。今回はこれらの知識を応用して、経営者が日々直面する「A案とB案、どちらを選ぶべきか？」という具体的な意思決定の領域に入ります。 多くの経営者が一度は頭を悩ませる「大口の割引注文を受けるべきか否か」というリアルな問題を、「差額収支分析」という強力なツールを使って論理的に判断する方法を解説します。 ポイント① 赤字の注文？ 現場と経理の対立 ある中堅金属部品メーカー（F社）の営業部長が、興奮気味に社長に報告してきました。 「社長、大手製造業者のS社から、ウチの主力製品である『精密金属部品』を2,000個作ってほしいと大口の注文が入りました！ただ、通常1個20,000円のところを今回は新規取引の特別価格として『2割引の16,000円』で納品してほしいとのことです。さらに、S社の工場への特別配送費として10万円が別途かかります」 これを聞いた経理部長が難色を示しました。「社長、その注文は受けるべきではありません。すべての経費を割り掛けると、1個あたりの総コストはだいたい18,000円になります。それを16,000円で売るなんて、売れば売るほど赤字になるだけです。しかも追加の配送費までかかるなんて論外です」 さて、社長であるあなたは、この2割引の注文を受けるべきでしょうか、それとも断るべきでしょうか。 ポイント② 意思決定の武器「差額収支分析」の考え方 「1個あたりの総コストが18,000円だから、16,000円で売ったら赤字になる」という経理部長の主張は一見正しそうに聞こえます。しかし、管理会計の意思決定においては、この考え方は間違っています。 なぜなら、既存の総コストの中には、売上が増えようが減ろうが金額が変わらない「固定費（工場の家賃や従業員の基本給など）」がたっぷりと含まれているからです。この注文を受けようが受けまいが、会社全体として支払うべき固定費の総額は変わりません。変わらないコストを意思決定の判断材料に入れてしまうと、判断を誤ります。 そこで登場するのが「差額収支分析」です。ある意思決定によって「新たにどれだけ売上（キャッシュ）が増え、新たにどれだけコスト（キャッシュ）が出ていくか」という差額（増減）だけを抜き出して比較する手法です。この選択によってもたらされる利益の増加額を「機会利得」と呼びます。 ポイント③ 限界利益を使ってシミュレーションする F社の精密金属部品のコスト構造を変動費と固定費に分解した上で、差額収支分析を行ってみましょう。 通常販売価格 20,000円 変動費（材料費・加工費など） 6,000円 通常時の限界利益 14,000円（20,000円－6,000円） 今回の特別販売価格 16,000円（2割引） 特別注文の限界利益 10,000円（16,000円－6,000円） 次に、「受注する（A案）」と「受注しない（B案）」の2案を差額収支で比較してみましょう。 A案：受注する B案：受注しない 差額（A－B） 売上の増加 16,000円×2,000個＝32,000,000円 0円 ＋32,000,000円 変動費の増加 6,000円×2,000個＝12,000,000円 0円 －12,000,000円 追加固定費（特別配送費） 100,000円 0円 －100,000円 利益への影響（機会利得） ＋19,900,000円 経理部長は「総コストが18,000円だから赤字だ」と主張していましたが、差額収支分析を行ってみると、この注文を受けることで「会社全体の利益が1,990万円も増加する」という全く逆の結論が導き出されました。工場に生産能力の余裕がある場合、既存の固定費は通常営業の限界利益ですでに回収されていると考えます。追加の注文は「限界利益がプラスになり、追加の個別固定費を賄える限り、受けた方が会社は儲かる」のです。 ポイント④ 数字だけでなく「定性的要因（リスク）」も考慮する 「1,990万円も利益が増えるなら、絶対にこの注文を受けるべきだ！」と即答するのは少し早計です。管理会計の数字はGOサインを出していますが、数字に表れない「定性的要因（リスク）」もしっかりと考慮しなければなりません。 「S社に16,000円で納品した」という情報が市場に漏れ、既存の優良顧客からも値下げ圧力がかかり、会社全体の価格破壊（値崩れ）が起きる危険性はないか 納品直後にS社が倒産し、売掛金がすべて焦げ付いてしまう貸倒損失のリスクはないか この特別注文で工場をフル稼働させた結果、正規価格（20,000円）での優良顧客からの急な注文を断らざるを得なくなる機会損失が発生することはないか 差額収支分析が提示する「＋1,990万円の機会利得」という明確な数字と、こうした「将来のリスク」を天秤にかけ、最終的な経営判断を下すこと——これこそが、数字を使いこなす経営者の真骨頂です。 まとめ 大口の割引注文を受けるかどうかの判断は、既存の「総コスト」を基準にしてはいけません。意思決定によって生じる「売上の増加分」と「変動費＋追加固定費の増加分」だけを比較する「差額収支分析」を用いて機会利得を計算しましょう。そして最後は、数字には表れないビジネス上のリスクも踏まえて総合的に決断することが重要です。 自製か外注かの意思決定・予算管理と差異分析など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第10回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～「利益は結果」ではない——目標利益から必要な売上高を逆算する～
CVP分析では、限界利益を使って「損益分岐点売上高」を求め、会社の不況への耐久力を測る方法をお伝えしました。今回は、CVP分析をさらに前進させ、経営者が描く「これだけは稼ぎたい」という目標利益から、必要な売上高を逆算する方法について解説します。 ポイント① 利益は「結果」ではなく、トップダウンで「最初に決めるもの」 多くの会社では「来期は売上〇%アップを目指そう！」という前年対比の売上目標が先行し、利益は「売上から経費を引いて最後に残った結果」として扱われがちです。 しかし、本来の管理会計における利益計画は逆でなければなりません。「来期は新しい設備投資にこれだけ必要だ」「借入金の返済にこれだけ必要だ」といった経営上の要請から、まず「最低限達成すべき目標利益」がトップダウンで決まります。なお、借入金の元本返済は費用ではなく、税引後利益と減価償却費から行います。そのため返済額から目標利益を決めるときは、「返済額－減価償却費」を税引後で稼ぐ必要があると考え、税金分と支払利息を上乗せした額を目標営業利益とします（事業計画書シリーズ第5回でも解説しています）。 そして、その目標利益を達成するためにはいくらの売上高が必要で、そのためにどれだけの費用が許容されるのかを逆算して求めるのです。利益は結果ではなく、経営者の意志として最初に決めるべきものです。 ポイント② 目標とする「利益額」から売上高を逆算する 「目標利益」を達成するための売上高を求める公式は、損益分岐点の公式を少し応用するだけです。固定費を全額回収した上でさらに利益を残したい場合は、回収すべき対象（分子）に目標利益を上乗せするだけです。 目標達成点売上高 （固定費 ＋ 目標営業利益）÷ 限界利益率 前回のE社（販売単価10,000円・変動費6,000円・限界利益率40%・固定費400万円）は、現在の売上高が1,250万円で、営業利益は100万円です。社長が「来期は営業利益を倍の200万円にしたい！」と目標を立てた場合を計算してみましょう。 固定費 4,000,000円 目標営業利益 2,000,000円 限界利益率 40%（0.4） 目標達成点売上高 15,000,000円（（4,000,000円＋2,000,000円）÷0.4） 売上高1,500万円を達成すれば、目標利益200万円を稼ぎ出せることが逆算できます。検証すると、1,500万円の40%である600万円が限界利益となり、固定費400万円を差し引くとぴったり200万円の営業利益が残ります。現在の売上高1,250万円から、250万円（20%）の上積みが必要だということです。 ポイント③ 目標とする「利益率」から売上高を逆算する 「金額ではなく、『売上高営業利益率10%』というパーセンテージを目標にしたい」という経営者もいるでしょう。これもCVPの公式を応用すれば逆算できます。 目標達成点売上高 固定費 ÷（限界利益率 － 目標とする売上高営業利益率） 固定費 4,000,000円 限界利益率 0.4 目標売上高営業利益率 0.1（10%） 目標達成点売上高 約13,333,333円（4,000,000円÷（0.4－0.1）） 売上高が約1,333万円になれば、営業利益率は10%に到達します（1,333万円の40%の約533万円が限界利益。固定費400万円を引くと約133万円の営業利益となり、133万円÷1,333万円で見事10%になります）。ちなみに、現在のE社の営業利益率は8%（100万円÷1,250万円）です。 ポイント④ 最終的な目標「ROA」から売上目標を導き出す 「売上高営業利益率10%」という目標は、そもそもどのようにして決められたのでしょうか。ここが前半の経営分析とCVP分析が見事にドッキングする瞬間です。 第3回・第5回で学んだROAのデュポン・システムを思い出してください（ここでは、ROAを営業利益で計算しています）。 ROA 売上高営業利益率 × 総資本回転率 E社の社長は「当社の事業の総合的な投資効率として、ROA12%は絶対に死守しなければならない」という経営の根本目標を持っていたとします。そして、現在の総資本回転率が「1.2回」であるとわかっています。 目標ROA 12%（0.12） 総資本回転率 1.2回 目標売上高営業利益率 10%（0.12÷1.2） 「ROA12%の達成」という経営トップの意志から「売上高営業利益率10%」という目標が導き出され、それがCVP分析の公式に当てはめられることで「売上高約1,333万円の達成」という現場の具体的な販売目標へと、一本の線で見事につながりました。これが数字に裏打ちされた経営計画の基本的な考え方です。 ポイント⑤ 逆算から「次の一手」の経営戦略が生まれる ポイント②の「利益200万円」は社長の希望額でしたが、ポイント④でROAから導いた「利益率10%」は、会社として最低限確保すべき水準です。ここでは、この利益率10%をE社の来期目標とします。 逆算された目標売上高（約1,333万円）を現在の売上高1,250万円と比べると、必要な上積みは約83万円、率にして7%弱です。社長は現場の生産能力や市場の動向と照らし合わせます。「7%弱なら、既存顧客へのリピート提案を強化すれば届きそうだ。ただ、市場が飽和していて売上増が見込めないなら、売上1,250万円のままで利益率10%（営業利益125万円）を達成する方法を考えなければならないな」 売上を伸ばさずに目標を達成する道も、CVP分析を使えば具体的に計算できます。 限界利益率を上げる 必要な限界利益は525万円（営業利益125万円＋固定費400万円）。値上げや仕入コストの削減で、限界利益率を40%から42%に引き上げる 固定費を減らす 限界利益は500万円のまま。固定費を400万円から375万円へ、25万円削減する このように、CVP分析を使って目標から逆算することで、「売上を伸ばすか、限界利益率を上げるか、固定費を下げるか」という経営判断を、具体的な数字の裏付けをもって比較できるようになります。 まとめ 「利益は結果として出るもの」ではなく、「経営の意志として最初に決めるもの」です。必要な利益額や利益率から、CVP分析を使って目標売上高を逆算する習慣を持ちましょう。そして、逆算した目標と現状とのギャップを、売上・限界利益率・固定費のどれで埋めるのかを数字で比べること——これこそが、数字に裏打ちされた論理的な経営計画の第一歩です。 大口割引注文の採否判断・自製か外注かの意思決定など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。 【2026年10月7日 更新】E社の例示を前回（第9回）の数字と整合するよう見直し、目標と現状のギャップを埋める方法について、記載内容を確認し、一部修正・追記しました。
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第9回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～「損益分岐点売上高」を計算し、赤字転落への耐久力を測る～
前回はCVP分析の土台として、コストを「変動費」と「固定費」に分け、売上高から変動費を引いた「限界利益」の重要性をお伝えしました。今回はこの限界利益という武器を使って、経営者がぜひ押さえておきたい数字、「損益分岐点売上高」の計算方法と、自社の不況に対する耐久力を測る「安全余裕率」について解説します。 ポイント① 公式はたった1つ。「損益分岐点売上高」の求め方 売上高と総コスト（変動費＋固定費）がぴったり一致し、利益がちょうどゼロになる売上高のことを「損益分岐点売上高」と呼びます。これを求める公式は非常にシンプルです。 損益分岐点売上高 固定費 ÷ 限界利益率 「限界利益率」とは、売上高に対して限界利益が何%あるかを示す比率です（限界利益 ÷ 売上高）。限界利益率が40%の商品であれば、「売上高の40%の金額が固定費の回収パワーとして働く」ということです。会社が支払わなければならない固定費の総額を、この「回収パワー（限界利益率）」で割り算することで、固定費を全額回収するために必要な売上高が逆算できます。 ポイント② 実際に計算して、利益構造を検証してみよう 架空の中小メーカー・E社（単一商品を扱う製造業）のデータを使って実際に計算してみましょう。 商品の販売単価（売上高） 10,000円 1個あたりの材料費など（変動費） 6,000円 1個あたりの限界利益 4,000円（10,000円－6,000円） 限界利益率 40%（4,000円÷10,000円） 年間の固定費（家賃・人件費など） 4,000,000円 損益分岐点売上高 10,000,000円（4,000,000円÷0.4） E社は年間「1,000万円」の売上を達成した時点で黒字へと浮上します。検証してみると、売上高1,000万円のとき変動費は600万円（60%）、限界利益は400万円となり、固定費400万円をピッタリ全額支払えます。限界利益400万円－固定費400万円＝営業利益0円。見事に損益分岐点であることが証明できました。 ポイント③ ウチの会社は不況に強いか？「安全余裕率」で測る 損益分岐点売上高が計算できたら、それを現在の実際の売上高と比べてみましょう。ここから会社の安全性（不況への耐久力）を測る「安全余裕率（経営安全率）」が導き出せます。 安全余裕率 （現在の売上高 － 損益分岐点売上高）÷ 現在の売上高 × 100 E社の現在の売上高が「1,250万円」だったとします。 現在の売上高 1,250万円 損益分岐点売上高 1,000万円 安全余裕率 20%（（1,250万円－1,000万円）÷1,250万円×100） この「20%」は「今の売上が20%落ちても赤字にならない」という、赤字転落までの余裕度を表しています。安全余裕率が5%しかない会社は、ほんの少しの売上減であっという間に赤字に転落します。一方で20〜30%ある会社であれば、社長は焦ることなく次の一手を打つための十分な時間を稼ぐことができるのです。 ポイント④ 「固定費型」と「変動費型」のビジネスモデルを知る 安全余裕率を高める（損益分岐点を下げる）ためには、「固定費を減らす」か「限界利益率を上げる」しかありません。ビジネスモデルによってコスト構造は大きく異なります。 固定費型（設備や人員を自社で抱える型） 変動費型（仕入や外注に依存する型） 代表業種 製造業・ホテル業・正社員中心のサービス業など 卸売業・外注中心のIT業など コスト構造 固定費が重く損益分岐点が高い 固定費が少なく損益分岐点が低い 不況時のリスク 売上減少で一気に赤字転落しやすい 赤字になりにくく安全余裕率が高い 好況時のリターン 損益分岐点を超えると利益が大きく増える 売上増加と同時に変動費も増えるため利益は伸びにくい リスク特性 ハイリスク・ハイリターン ローリスク・ローリターン 「ウチは固定費型だから、売上が少しでも落ちると命取りになる。常に強気の営業攻勢が必要だ」「今は経済環境が不透明だから、固定費を減らして業務を外注化し、変動費型にシフトして安全余裕率を高めよう」——CVP分析は、こうした経営の舵取りに極めて重要な示唆を与えてくれます。 まとめ 「いくら売れば黒字になるのか」「売上が何%落ちたら赤字に転落するのか」——この2つの問いに即答できる経営者の会社は、危機に直面しても強いです。毎月の決算書が出たら、「固定費 ÷ 限界利益率」で損益分岐点売上高を計算し、自社の安全余裕率を定点観測する習慣をつけてみてください。 目標利益から必要売上高を逆算する方法・大口割引注文の採否判断など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。 【2026年10月7日 更新】固定費型・変動費型の分類と、例示の数字の期間（年間）について、記載内容を確認し、一部修正しました。
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第8回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～赤字と黒字の境界線を見極める——CVP分析と「限界利益」の考え方～
「売上がいくらになれば黒字になるのか？」「値引きをしてでも大口注文を受けるべきか？」——経営者が日々直面するこうした悩みを、数字を使って論理的に解決するための強力なツールが「CVP分析」です。今回はその土台となるコストの分類と、本当の儲けを示す「限界利益」について解説します。 ポイント① 決算書のP/Lでは「未来の利益」が予測できない CVP分析の「CVP」とは、Cost（コスト・費用）、Volume（販売数量や売上高など）、Profit（利益）の頭文字をとったものです。この3つの関係を分析することで、「売上がこれだけ増えれば、利益はこれだけ増えるはずだ」という未来のシミュレーションが可能になります。 しかし、税務署や銀行に提出する一般的な決算書（制度会計のP/L）をそのまま使っても、このCVP分析は正しく行うことができません。なぜなら、決算書のP/Lは費用を「売上原価」と「販売費及び一般管理費」という「目的」に応じて分けているだけだからです。売上原価の中には「材料費（売上に比例して増える）」もあれば「工場の家賃や機械の減価償却費（売上がゼロでも発生する）」も混ざっています。売上の増減によってコストがどう動くかという「性質」で分けられていないため、未来の予測に使うことができないのです。 ポイント② コストを「変動費」と「固定費」に分ける（固変分解） CVP分析を行うための前提として、会社で発生するすべてのコストを「変動費」と「固定費」の2つに分類し直す作業が必要になります。これを「固変分解」と呼びます。 変動費 売上高や販売数量の増減に比例して増えたり減ったりするコストです。商品の仕入原価・直接材料費・外注費・販売手数料などが代表例です。売上がゼロなら変動費もゼロになります。 固定費 売上高の増減とはまったく関係なく、毎月一定額が発生するコストです。正社員の人件費・オフィスの家賃・機械設備の減価償却費・リース料などが該当します。売上がゼロであっても必ず発生します。 「一つひとつ変動費と固定費に分けるなんて難しそう」と身構える必要はありません。中小企業の実務においては、勘定科目の性格を見て「材料費は変動費、人件費や家賃は固定費」といった具合に一意的に決めてしまう「勘定科目法（中小企業庁方式など）」で十分役に立ちます。 ポイント③ 会社の本当の儲けを示す「限界利益」と「固定費の回収」 コストを変動費と固定費に分けたら、経営管理において最も重要な利益概念の登場です。それが「限界利益」です（「変動利益」と呼ばれることもあります）。 限界利益 売上高 － 変動費 具体的な例で考えてみましょう。D社は新規事業としてキッチンカーでクレープを販売することにしました。 販売価格（売上高） 1個 500円 材料費・包材費（変動費） 1個 200円 1個あたりの限界利益 300円（500円－200円） 車両レンタル・出店料（固定費） 1日 15,000円 1個売れるたびに300円の限界利益が生まれますが、これはそのまま純粋な儲け（営業利益）になるわけではありません。売上があろうとなかろうと1日に必ず発生する「固定費15,000円」を全額回収して初めて黒字になるからです。 つまり、限界利益とは「重たい固定費を回収し、さらに利益を生み出すための原資」なのです。クレープがちょうど「50個」売れたとき、限界利益の合計が15,000円（300円×50個）となり、固定費を全額回収できます。ここが赤字と黒字の境界線（損益分岐点）です。そして51個目からは、限界利益300円がそのまま丸々営業利益として手元に残っていきます。 ポイント④ 限界利益は会社が生み出した「付加価値」に近い 限界利益は、見方を変えれば会社が生み出した「付加価値」に近いものです（変動費の多くが、材料や外注など外部から購入したものだからです。なお、統計や補助金の要件では、付加価値を別の方法で計算することもあります）。外部から買ってきた材料（変動費）に、自社のノウハウやサービスという価値を上乗せして販売した結果が限界利益です。会社はこの稼ぎ出した限界利益の中から、従業員に給料（固定費）を払い、家賃（固定費）を払い、最後に残ったものが営業利益となります。 売上高に対する限界利益の割合を「限界利益率」と呼びます。先ほどのクレープであれば300円÷500円＝60%です。 利益を出したいと考えたとき、むやみに「売上を増やせ！」と号令をかけるだけでは不十分です。「販売価格を上げる」「材料費（変動費）を下げる」といった努力によって、この限界利益そのものを大きく稼ぐ視点を持たなければ、いくら売上が増えても忙しいだけで会社にお金は残らないのです。 まとめ 決算書上の「営業利益」という結果だけを見ていても、経営の次の一手は打てません。自社のコストを変動費と固定費に分け、「限界利益（売上高－変動費）」を把握すること。そして「自社の商品・サービスは、固定費の回収にどれだけ貢献しているか」という視点を持つことが、強い経営を作るための第一歩となります。 損益分岐点の求め方・目標利益から必要売上高を逆算する方法など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第7回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～「結果」だけでなく「原因」を管理する。未来を創る「BSC」～
ROA・ROE・資本回転率・EBITDAなど、P/LやB/Sを使った数字の分析手法をお伝えしてきました。これらはいずれも、会社の実力や異常値を客観的に測る不可欠な指標です。しかし、実はこれら「財務の数字」だけをいくら厳しく追いかけても、会社の未来を良くすることはできません。 今回は、決算書の数字が持つ「限界」を知り、未来の業績をコントロールするための強力な経営ツール「BSC（バランスト・スコアカード）」について解説します。 ポイント① 財務指標は「過去の結果（遅行指標）」にすぎない 「来期は売上を10%上げろ！」「営業利益率を改善しろ！」——経営会議でよく聞かれる社長の号令です。しかし、現場の社員に向かってこのように号令をかけても、業績はそう簡単には上がりません。 なぜなら、売上高・利益・ROA・EBITDAといった財務指標は、すべて「過去に行われた経営活動の最終的な結果」を表すものだからです。経営管理の世界では、こうした結果の数字を「遅行指標（遅れて現れる指標）」と呼びます。 スポーツに例えれば、決算書は「スコアボード」です。スコアボードの得点だけを睨みつけて「もっと点を取れ！」と言うだけでは試合には勝てません。得点を取るためには「素振りの回数を増やす」「エラーをなくす」といった具体的な「現場のプレー（原因）」を改善する必要があります。財務という「結果」を良くするためには、その原因となる「現場の具体的な行動」を管理しなければならないのです。 ポイント② 未来を創る「BSC（バランスト・スコアカード）」の4つの視点 財務の結果を導き出す「原因」を管理するために1990年代にアメリカで開発され、今や世界中の企業で導入されているのが「BSC（バランスト・スコアカード）」です。BSCでは、会社を「財務」だけでなく、財務を良くするための「原因」となる3つの視点を加え、合計4つの視点でバランスよく管理します。 ① 学習と成長の視点 従業員のスキルアップ・ITシステムの導入・モチベーションの向上など、会社の基礎体力を高めイノベーションを生み出すための視点。すべての出発点となる最も根源的な原因。 ② 内部プロセスの視点 業務の効率化・不良品やミスの削減・納期の短縮など、現場のオペレーションをどれだけ優れたものにするかという視点。 ③ 顧客の視点 内部プロセスを改善した結果として得られる、顧客満足度の向上・クレームの減少・リピート率のアップ・新規顧客の獲得といった視点。 ④ 財務の視点 上記3つの結果として最終的に現れる、売上高の増加・コスト削減・ROAの向上・キャッシュフローの改善といった財務成果（結果指標）。 ポイント③ 「原因と結果」のストーリーで未来をデザインする BSCが優れている最大のポイントは、4つの視点が「原因と結果（因果関係）」のストーリーとして一本の線で繋がっていることです。たとえば、経営分析によって「利益率が低下している」という異常値（結果）を見つけたとします。この改善策をBSCのストーリーに落とし込むと以下のようになります。 ① 学習と成長 従業員にITツールの研修を受けさせ、スキルを向上させる ② 内部プロセス 発注業務・在庫管理がシステム化され、業務効率が上がり発注ミスが減る ③ 顧客 ミスがなくなり納期が短縮されることで、顧客の信頼度が高まりリピート率がアップ ④ 財務 売上が安定し、残業代・在庫ロスが減ることで、営業利益率が向上する 経営者は「利益を上げろ」という結果（財務）だけを現場に求めるのではなく、「来月までにこのIT研修を全員受講しよう（学習と成長）」「今期の不良品率を〇%以下に下げよう（内部プロセス）」といった、現場の社員が自らの努力でコントロールできる具体的な「原因（先行指標）」を目標として設定してあげる必要があります。 ポイント④ 失敗する企業の共通点——「単なるKPIの羅列」になっていないか 日本の中小企業でもBSCを導入しようとして失敗するケースが多々あります。その最大の原因は「4つの視点のストーリーが繋がっていないこと」です。経営者が各部門の要望を聞きすぎた結果、以下のような関連性のない目標をバラバラに詰め込んでしまうのです。 財務の目標：「とにかく売上10%アップ」 顧客の目標：「新規顧客の獲得」 内部プロセスの目標：「残業代の削減（コストダウン）」 学習と成長の目標：「資格取得者の増加」 これでは「新規顧客を獲得するために忙しいのに、残業は減らせと言われ、さらに資格の勉強までしろというのか」と現場は混乱し疲弊してしまいます。 BSCは「あれもこれもやるためのチェックリスト」ではありません。経営者が自社の強みと弱みを見極め、「これをやれば、必ず財務の成果に繋がるはずだ」という研ぎ澄まされた一本のストーリー（戦略の仮説）を提示するためのツールなのです。 まとめ 決算書の財務指標は、経営の「現在地を確認する精度の高いGPS」です。しかし、未来の目的地へたどり着くためには、BSCのような「原因と結果のストーリー」を描き、現場を動かす運転技術が必要です。過去の数字を正しく分析して現在地を知り、未来への論理的なストーリーを描く——この両輪が揃ってこそ、環境の変化に負けない強い経営が実現します。 CVP分析・損益分岐点など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。
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第6回 経営者のための経営分析実践［応用編］ ～帳簿上の利益だけでは見えない、キャッシュを稼ぐ力を測る「EBITDA」～
「今期の営業利益は1,000万円の黒字です！」——経理担当者からそう報告を受けたものの、「しかし、通帳にはそんなにお金は残っていないぞ。一体どこに消えたんだ？」という疑問が頭を離れない経営者は少なくありません。 今回は、決算書の「利益」という数字だけでは見えない部分に目を向け、会社が本業で「実際に現金をいくら稼ぎ出しているのか」を正しく測る実践的な指標についてお話しします。 ポイント① 黒字なのに現金がない？ 利益とキャッシュのズレ 損益計算書（P/L）の利益と、実際の手元の現金（キャッシュ）の動きは必ずしも一致しません。そのズレを引き起こす最大の要因が「減価償却費」という費用の存在です。 ある金属加工業（Z社）が、生産能力を上げるために5,000万円の最新鋭の加工機械を現金で購入したとします。この5,000万円は購入した年に一括で費用計上できません。「この機械は今後10年間にわたって利益を生み出すのだから、毎年500万円ずつ費用として計上しなさい」というのが会計のルールです。これが減価償却です。 するとどうなるでしょうか。 購入した1年目 通帳から5,000万円の現金が出ていったのに、P/L上の費用（減価償却費）は500万円しか計上されません。→「帳簿上は黒字なのに、手元の現金はほとんど残っていない」 2年目以降 現金の支払いは一切ないのに、毎年500万円の減価償却費が帳簿上の費用として引かれ続けます。→「帳簿上は赤字（または薄利）なのに、なぜか手元には現金が残っている」 ポイント② 実際のキャッシュ創出力を測る「EBITDA」とは 多額の設備投資を行っている会社では、減価償却費の影響によってP/Lの営業利益が実態よりも大きく押し下げられます。そこで、帳簿上の利益ではなく「会社が本業で実際に現金をどれだけ稼ぎ出したか」をP/Lから簡易的に計算する指標が「EBITDA（イービットディーエー）」です。 EBITDA 営業利益 ＋ 減価償却費 本業の儲けである「営業利益」に、実際には現金が出ていっていない費用である「減価償却費」を足し戻すだけです。Z社の2年目の決算を例に見てみましょう。 営業利益 ▲100万円（赤字） 減価償却費（足し戻し） ＋500万円 EBITDA（実際のキャッシュ創出力） 400万円のプラス P/Lだけを見ると「本業が赤字で苦しい会社」に見えますが、EBITDAを計算してみると「本業でしっかりと400万円の現金を稼ぎ出している会社」へと評価が大きく変わります。M&A（企業買収）の現場では、表面的な営業利益だけではなく、このEBITDAを計算して「本当の実力」を見るのが一般的です。また、中小企業向けの融資審査では、EBITDAとよく似た考え方の「簡易キャッシュフロー（税引後利益＋減価償却費）」が、返済能力の物差しとして使われます。 ポイント③ 借入金の「返済原資」とEBITDAの関係 中小企業の経営者にとって、EBITDAを把握することは非常に重要です。なぜなら、銀行から借りた借入金の元本返済は、本業で稼いだキャッシュの中から行わなければならないからです。 多くの経営者が勘違いしていますが、借入金の「支払利息」はP/Lの費用になりますが、「元本の返済」は費用にはなりません。ただし、EBITDAは利息や税金を支払う前の金額です。実際に元本の返済に回せるのは、そこから利息と税金を支払った後に残るキャッシュ、つまり「税引後利益＋減価償却費（簡易キャッシュフロー）」です。EBITDAは、返済能力の「上限の目安」と考えてください。 機械の購入で手元資金が大きく減ったZ社が、運転資金を補うために銀行から借入を行い、毎年500万円の元本を返済する約束をしていたとします。 Z社のEBITDA（キャッシュを稼ぐ力） 400万円 銀行への年間元本返済額 500万円 不足額 ▲100万円（返済原資が不足） 本業で稼いだキャッシュをすべて返済に充てても100万円足りません。手元資金の取り崩しや借換えなどで手当てしない限り、いずれ資金ショートを起こしてしまいます。しかも実際には支払利息もかかるため、返済に回せるキャッシュはEBITDAの400万円よりさらに少なく、不足額は100万円では済みません。「ウチは減価償却費が大きいから赤字になっているだけで、実態は大丈夫だ」と強がる社長がいますが、それはEBITDAが借入金の年間返済額をしっかりと上回っている場合にのみ言えることです。 自社のEBITDAを計算し、それが年間の借入金返済額をカバーできているかをチェックすること——これが、経営分析から得られる最も重要でリアルな「次の一手」の判断材料となります。 まとめ P/Lの「営業利益」は会社の業績を測る大切な指標ですが、減価償却費という非資金項目の影響を強く受けています。帳簿上の利益に一喜一憂するのではなく、「営業利益＋減価償却費＝EBITDA」を計算する習慣を持ちましょう。自社が本業でいくらの現金を稼ぎ出しているのか、そのキャッシュは借入金の返済に耐えうる規模なのかを把握することが、安全で強い会社を作る基盤となります。 BSCを活用した業績管理・CVP分析・損益分岐点など、引き続き実践的なテーマを今後の記事で順次取り上げていく予定です。引き続きご覧いただけますと幸いです。 ※本記事は掲載時点の法令・税制に基づいて作成しています。その後の税制改正等により、記載内容が現状と異なる場合があります。個別の税務判断については、必ず顧問税理士等の専門家にご相談ください。 【2026年10月7日 更新】Z社の借入の前提と、EBITDAと借入金の返済原資の関係について、記載内容を確認し、一部修正しました。
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